Du comptoir à poisson de Kashobwe aux 15 000 hectares de Futuka, itinéraire d’une fortune bâtie sur le service, la logistique et la terre plutôt que sur la rente du sous-sol
Il existe, en République démocratique du Congo, deux manières de devenir riche par les mines. La première consiste à obtenir un titre, à le porter au bilan et à attendre que le cuivre monte. La seconde consiste à vendre aux titulaires de ces titres ce dont ils ne peuvent pas se passer : des camions, des engins, des terrassements, du génie civil, de la manutention, du carburant, des hommes. Moïse Katumbi Chapwe, né le 28 décembre 1964 dans le Katanga, a construit l’essentiel de son patrimoine par la seconde voie. C’est ce choix, davantage que sa notoriété, qui fait de lui un cas d’école pour quiconque étudie la formation du capital privé en Afrique centrale.
L’école du poisson
Le point de départ n’est ni une concession ni un héritage financier, mais une chaîne du froid rudimentaire. Son père, un commerçant d’origine séfarade venu de l’île de Rhodes, alors sous administration italienne, s’était installé près de Kashobwe, à la frontière zambienne, où il approvisionnait en poisson les travailleurs de la ceinture du cuivre. Moïse Katumbi n’a pas fait d’études universitaires. Il entre dans l’affaire familiale à la sortie du secondaire et y apprend ce qui deviendra son avantage comparatif durable : l’organisation d’une chaîne d’approvisionnement dans un environnement où les routes sont mauvaises, le carburant rare et l’administration imprévisible.
Dans les années 1980, il décroche des marchés de fourniture auprès d’écoles catholiques, puis auprès de la Gécamines, alors principal employeur de la province et principal acheteur solvable. Le commerce s’étend en Zambie, où il apprend l’anglais et se forme à la gestion, et où il dirige un temps les établissements de son frère aîné Raphaël Katebe Katoto, lui-même opérateur économique de premier plan au Katanga depuis les années 1970. Les notices biographiques qui lui sont consacrées situent en 1987 la création des Établissements Katumbi, structure faîtière de ses activités de négoce, de transport et de fourniture alimentaire dans la province zambienne de Luapula.
Retenons la logique : avant même de toucher au cuivre, il vend au cuivre. La clientèle minière est identifiée, la relation commerciale est installée, le savoir-faire logistique est constitué. Le reste sera de la montée en gamme.
1997, le basculement vers le service minier
La création de Mining Company Katanga, en 1997, avec le Sud-Africain Kenneth McLeod, marque ce basculement. MCK ne se positionne pas comme exploitant mais comme sous-traitant : services miniers, génie civil, logistique lourde pour les compagnies opérant dans la province. Le modèle est asymétrique en risque. L’exploitant supporte l’aléa géologique, l’aléa de prix et le poids du capital immobilisé. Le sous-traitant, lui, facture des prestations, s’expose principalement au risque de contrepartie et encaisse pendant toute la durée de vie de la mine.
MCK détient toutefois, à l’origine, des actifs miniers, dont le gisement de Kinsevere, au nord-est de Lubumbashi. La manière dont ces actifs sont cédés révèle le vrai savoir-faire de l’entrepreneur. Par un contrat de cession de parts sociales signé le 12 décembre 2006, puis par un second contrat du 10 avril 2012, MCK transfère ses intérêts sur Kinsevere tout en se réservant, selon les termes que la société a rendus publics, le droit exclusif d’exécuter les travaux de développement et d’exploitation de la mine pendant toute sa durée de vie. Autrement dit : vendre l’actif, garder le flux. Le repreneur devient un client captif.
Kinsevere passe ensuite sous le contrôle du groupe australien Anvil Mining, lui-même absorbé en 2012 par le chinois MMG. Pendant ce temps, MCK grossit. Au moment de son adossement au groupe français Necotrans, en novembre 2015, l’entreprise emploie environ 1 900 personnes et exploite une flotte de quelque 500 engins et camions, ce qui en fait l’un des premiers employeurs privés de la province et l’un des rares champions congolais du service industriel. Moïse Katumbi a indiqué à ses interlocuteurs qu’à son entrée en fonction provinciale, en 2007, la base de capital de l’entreprise avoisinait 400 millions de dollars, chiffre jamais audité publiquement.
La cession Necotrans, cas d’école du risque de contrepartie
L’opération de 2015 mérite d’être étudiée pour ce qu’elle enseigne aux entrepreneurs africains qui vendent à un acquéreur étranger. Les parts de MCK sont détenues par Astalia Investment Ltd, véhicule de droit mauricien géré par son épouse. Le prix convenu se situe, selon les sources, entre 120 et 140 millions de dollars, dont seulement 20 millions payables au comptant, le solde étant étalé sur trois ans. Le contrat prévoit une clause d’inaliénabilité des titres de Necotrans Mining tant que le prix n’est pas intégralement réglé.
La clause s’est révélée insuffisante. Necotrans dépose son bilan en 2017. Le tribunal de commerce de Paris organise la liquidation des actifs : les activités portuaires reviennent à Bolloré, la branche minière est attribuée à Octavia, société de l’homme d’affaires Pascal Beveraggi, pour un euro symbolique assorti du rachat d’une créance obligataire de 20 millions de dollars. Le vendeur se retrouve donc dépossédé de son entreprise sans en avoir perçu le prix.
Suit une bataille judiciaire de quatre ans sur deux juridictions. La cour d’appel de Paris annule la cession des 85 % le 15 mai 2018, la Cour de cassation confirme le 5 février 2020, et le 25 septembre 2020 les équipes d’Astalia reprennent physiquement possession des locaux de Lubumbashi. Entre-temps, les salariés avaient rejoint une entité nouvelle créée par le repreneur, et l’actif récupéré s’apparentait davantage à une coquille qu’à l’entreprise vendue cinq ans plus tôt. La leçon est brutale et universelle : dans une cession à paiement différé, la qualité du bilan de l’acquéreur compte davantage que le montant affiché, et une sûreté contractuelle ne vaut que ce que vaut la procédure collective qui l’absorbera.
Le contentieux MMG, ou le prix des clauses
Le second contentieux structurant porte sur Kinsevere. En 2018, MMG ne reconduit pas le contrat de services qui liait la mine à MCK. La société congolaise engage une procédure en réparation et obtient, en mars 2020, une saisie conservatoire sur des actifs de la mine. Dans une communication à la Bourse de Hong Kong, MMG chiffre la demande adverse à 258 millions de dollars, quand plusieurs relais congolais évoquent une créance de l’ordre de 157 à 158 millions. Le litige, qui a donné lieu à des accusations croisées d’instrumentalisation de la justice, oppose deux lectures des contrats de 2006 et 2012 : exclusivité perpétuelle de service pour l’un, liberté contractuelle de l’exploitant pour l’autre.
Ce dossier est aujourd’hui porté par MCK, dont le contrôle est passé à Champion Katumbi, fils de l’homme d’affaires. Il illustre une réalité que les dirigeants d’Afrique centrale connaissent bien : la valeur d’un contrat de sous-traitance minière ne se mesure pas au chiffre d’affaires annuel, mais à la solidité juridique de la clause qui le rend non résiliable.
Le second acte agricole
La véritable réinvention se joue ailleurs, sur la terre. À une trentaine de kilomètres de Lubumbashi, sur le territoire de Kipushi, le domaine de Mashamba, créé à partir de 2008 dans le village de Futuka, s’étend sur environ 15 000 hectares. Le maïs en occupe près de 11 000, le reste étant partagé entre le soja et un parc animalier. L’investissement déclaré avoisine 20 millions de dollars. Le domaine est intégré en aval : une minoterie collecte la récolte, la transforme et la conditionne en sacs de farine de 25 kilos.
Le raisonnement économique est limpide et vaut pour toute la sous-région. Le Grand Katanga consomme environ deux millions de tonnes de maïs par an et en produit à peine 10 %, le complément venant principalement de Zambie. Une province qui exporte du cuivre pour importer sa farine transfère mécaniquement à ses voisins une part de la devise arrachée au sous-sol. Le pari de Mashamba consiste à capter cette rente d’importation. La ferme est mécanisée, utilise intrants et engrais de façon systématique et vise des rendements comparables à ceux des grandes exploitations agro-industrielles apparues au Katanga à la fin des années 2000, autour de six tonnes à l’hectare.
L’intéressé a lui-même relativisé la portée de son modèle en expliquant que la voie à généraliser n’était pas la grande ferme capitalistique mais la distribution de semences améliorées aux paysans, adossée à un réseau routier praticable. La contrainte est logistique avant d’être agronomique : une récolte que l’on ne peut pas évacuer n’a pas de prix de marché.
Le TP Mazembe, actif industriel déguisé en passion
Racheté en 1997, le Tout Puissant Mazembe est traité par son propriétaire comme une entreprise et non comme un mécénat. Le budget annuel est passé de quelques centaines de milliers de dollars à une fourchette située, selon les exercices et les sources, entre sept et dix millions. Le club dispose depuis 2011 d’un stade de 18 500 places financé sur fonds privés, d’une académie de formation créée en 2010, d’un centre d’entraînement, d’accords avec des clubs européens et d’un club satellite, le CS Don Bosco, présidé par son fils. Cinq Ligues des champions de la CAF et une finale de Coupe du monde des clubs disputée en décembre 2010 face à l’Inter Milan ont fait de la marque un actif immatériel rare sur le continent.
L’annonce, en octobre 2025, d’un nouveau stade dans le quartier Joli Site, sur la route de Kasenga, prolonge cette logique d’infrastructure privée dans un secteur où la quasi-totalité des clubs africains dépendent d’équipements publics vétustes. Le football aura aussi servi de laboratoire de gestion : billetterie, droits, formation, revente de joueurs, image de marque. Peu de groupes privés congolais ont documenté aussi longtemps la construction d’un actif de service grand public.
Ce que vaut réellement l’empire
Aucun chiffre consolidé n’est vérifiable. Les estimations publiques ont varié d’une quarantaine de millions d’euros au début des années 2010 à des évaluations le plaçant aujourd’hui parmi les toutes premières fortunes privées du pays, sans qu’aucun état financier consolidé ne vienne appuyer ces ordres de grandeur. Le portefeuille se lit mieux par ses métiers que par sa valorisation : services miniers et génie civil, transport routier, agro-industrie et élevage, immobilier à Lubumbashi, construction, sport professionnel, avec des véhicules de détention souvent offshore et une gouvernance restée familiale, l’épouse et les enfants figurant aux postes de contrôle des principales entités.
Cette architecture n’est pas un caprice. Elle répond à une contrainte structurelle que résume assez bien la trajectoire des vingt-cinq dernières années : dans un environnement où le risque juridique et administratif peut effacer un actif en une audience, la diversification n’est pas une stratégie de croissance, c’est une police d’assurance. Les fortunes katangaises les plus solides ne sont pas celles qui ont concentré, ce sont celles qui ont réparti.
Reste la question que ce parcours pose à toute une génération d’entrepreneurs congolais. Le modèle Katumbi a prouvé qu’il était possible de bâtir depuis le Katanga un groupe industriel de service capable de tenir tête aux majors internationales sur leur propre terrain contractuel. Il a moins bien démontré qu’un tel groupe pouvait survivre indemne à une cession internationale mal sécurisée, ni qu’il pouvait s’institutionnaliser au-delà du cercle familial. C’est probablement là, davantage que dans le nombre d’hectares ou de camions, que se jouera la valeur de long terme de l’ensemble.
Mérimé Wilson
