Le cofondateur d’Altech a bâti en RDC une entreprise qui doit financer les équipements avant de les faire payer à ses clients. Son parcours, du retour d’exil à la mobilisation de prêteurs internationaux, montre pourquoi l’accès à l’énergie dépend aussi de la trésorerie de ceux qui la distribuent.
En 2020, Altech obtient de l’UNCDF un prêt de 350 000 dollars américains destiné à son fonds de roulement. Le montant est modeste au regard du besoin énergétique de la République démocratique du Congo. Pour Washikala Malango, il marque pourtant un changement décisif : un premier prêteur accepte de financer directement le fonctionnement de l’entreprise. L’UNCDF décrit ensuite son intervention comme une étape ayant contribué à mobiliser plus de 18 millions de dollars de dette.
L’écart entre les deux montants raconte un problème souvent masqué par les annonces de levées de fonds. Une entreprise peut disposer d’une demande réelle et manquer des ressources nécessaires pour la servir. Avant d’encaisser le prix d’un équipement, il faut l’acheter, le transporter et en organiser la vente. C’est ce décalage qu’Altech doit financer.
Un retour en RDC pour construire un réseau
Malango a cofondé Altech avec Iongwa Mashangao en 2013. Le récit institutionnel de l’entreprise retrace leur départ de Baraka, au Sud-Kivu, pendant la guerre, leur enfance dans un camp de réfugiés en Tanzanie et leurs études à l’université de Dar es Salaam. Leur retour en RDC débouche sur une activité tournée vers les ménages insuffisamment ou pas du tout raccordés à l’électricité.
Ce parcours leur donne une connaissance vécue du problème. Il ne dispense pas de construire un modèle commercial. Distribuer des lampes et des systèmes solaires exige de convaincre des clients pour lesquels l’achat constitue une dépense importante, puis de maintenir le service au-delà de la transaction.
Altech s’appuie sur un réseau de vendeurs de proximité que GET.invest décrit comme des ambassadeurs du solaire. Leur rôle comprend la vente, les réponses aux questions des clients et la maintenance des produits. Le paiement échelonné vise à adapter la dépense aux capacités des ménages. L’organisation commerciale devient ainsi une partie du service énergétique.
Le financement transforme aussi la manière de diriger
Ce dispositif impose deux attentes successives à l’entreprise. Elle doit obtenir les équipements avant leur vente, puis attendre le règlement lorsqu’il est fractionné. Une croissance rapide peut donc accroître le besoin de trésorerie avant d’améliorer la situation financière. L’augmentation de la demande ne résout pas mécaniquement ce problème ; elle peut l’amplifier.
Dans son étude publiée en avril 2026, l’UNCDF explique que son prêt a aidé Altech à renforcer ses opérations et à constituer un historique financier. Le document rapporte aussi l’existence d’un réseau de plus de 3 500 agents. Ces éléments décrivent une entreprise devenue suffisamment organisée pour dialoguer avec plusieurs financeurs, avec des besoins différents de ceux d’une petite activité initiale.
Le travail d’accès au capital ne s’est pas limité à trouver des noms d’investisseurs. Dans une étude mise à jour en novembre 2023, GET.invest détaille un accompagnement comprenant la lecture d’un pacte d’actionnaires, la préparation de dossiers et des mises en relation avec des prêteurs. Ces interventions éclairent une autre dimension du parcours de Malango : apprendre à négocier les ressources nécessaires à l’expansion sans perdre la compréhension des engagements pris.
Le dirigeant doit alors rendre son entreprise lisible dans deux univers. Pour le client, la preuve est un équipement qui fonctionne et un interlocuteur disponible. Pour le financeur, elle passe aussi par des comptes, des contrats et la capacité à suivre les flux. La solidité du modèle dépend de cette double confiance.
La distribution comme infrastructure
Dans le cas d’Altech, la proximité commerciale forme une infrastructure économique à part entière. Un produit disponible dans un entrepôt ne produit aucun service dans un foyer tant qu’il n’est pas livré, installé si nécessaire et maintenu. Les compétences de terrain comptent donc autant que l’accès à la technologie.
Cette lecture donne sa place au parcours de Malango dans la transformation congolaise. Il ne construit pas seulement une offre de produits énergétiques. Avec son associé et leurs équipes, il organise les capacités qui permettent de les faire circuler jusqu’aux clients et d’en assurer le paiement.
Le premier prêt de 2020 résume cette contrainte. Pour faire parvenir davantage de solutions aux ménages, il fallait d’abord financer l’entreprise qui les relie aux fabricants. En matière d’accès à l’énergie, la trésorerie du distributeur peut être aussi déterminante que le prix de l’équipement.
Oswald M
