Pour le cofondateur et directeur général de Nuru, développer des réseaux solaires hybrides dans l’est de la RDC exige aussi de survivre à l’attente des financements. Son parcours révèle une contrainte industrielle centrale : les dépenses commencent bien avant que les grands investisseurs ne puissent engager leurs ressources.
Un financement de long terme peut être en préparation et une entreprise manquer, dans l’intervalle, de l’argent nécessaire pour continuer ses projets. Nuru en a fait l’expérience. Selon l’étude publiée par Open Road Impact en août 2023, l’opérateur électrique a eu recours à un prêt de 500 000 dollars américains en 2021, puis à un relais d’un million de dollars en 2022. L’enjeu était de financer le développement des sites avant la conclusion de ressources plus importantes.
Pour Jonathan Shaw, cofondateur et directeur général de l’entreprise, cette séquence résume une difficulté particulière au métier des infrastructures. Il faut dépenser pour rendre un projet suffisamment préparé pour les investisseurs. Mais cette préparation demande elle-même un financement, alors que les recettes futures n’existent pas encore.
Construire un opérateur à partir de Beni
Nuru situe ses débuts à Beni en 2015. L’entreprise travaille d’abord sous le nom de Kivu Green Energy, avant de devenir Nuru en septembre 2019. Goma I entre en service en février 2020. La trajectoire se construit ainsi dans l’est de la République démocratique du Congo, autour de réseaux solaires hybrides destinés aux ménages, aux entreprises et aux institutions.
Le choix de Shaw est celui d’un opérateur qui développe, finance, possède et exploite ses installations. Cette organisation engage sa responsabilité au-delà de la livraison d’un équipement. L’entreprise doit maintenir un service et des relations avec les clients pendant la durée de vie des actifs.
La croissance change alors la nature du travail de direction. Chaque nouveau site demande une préparation technique et financière ; l’ensemble doit rester exploitable par une même organisation. Les choix portent sur les installations, mais aussi sur la capacité de l’entreprise à suivre plusieurs projets sans fragiliser les services déjà assurés.
Le coût de l’attente
Open Road décrit ses prêts comme un moyen de franchir des délais de financement et de poursuivre des étapes de développement. Le programme REPP a également apporté un premier financement de 500 000 dollars en mars 2023 pour contribuer à la préparation de la levée de fonds de série B. Ces interventions successives éclairent une partie du métier de Shaw : faire correspondre les ressources au calendrier réel des dépenses.
L’annonce d’une intention d’investissement ne suffit pas à régler un fournisseur. Les études, les contrats et la construction doivent être financés pendant que d’autres décisions suivent leur propre rythme. Pour l’entreprise, une rupture à cette étape peut retarder les sites et augmenter le coût de leur développement.
En 2023, Proparco et IFC annoncent leur intention de participer au financement de Nuru. Proparco rappelle alors qu’un premier tour de 4,3 millions de dollars, clôturé en décembre 2018, avait permis le projet pilote de Goma. Le passage à des partenaires institutionnels plus importants traduit une évolution de l’entreprise, avec des exigences nouvelles de préparation et de suivi.
Cette structure de financement ne fait pas disparaître le risque opérationnel. Elle doit permettre de le répartir et de lui donner des ressources adaptées. Une dette, des capitaux propres et un appui au développement ne répondent pas aux mêmes besoins, ni au même moment.
L’électricité comme engagement de continuité
Dans un entretien publié par l’Africa Minigrid Developers Association en janvier 2026, Shaw expose les arbitrages entre prix, fiabilité et énergie renouvelable. Il insiste aussi sur les obstacles logistiques, réglementaires et sécuritaires. Pour lui, le manque de projets suffisamment préparés peut limiter l’effet des engagements financiers annoncés.
Son analyse renvoie à la valeur du service pour le client. Une entreprise raccordée doit pouvoir organiser ses horaires et ses équipements en fonction de l’électricité attendue. La puissance installée devient économiquement utile lorsqu’elle se traduit par une alimentation sur laquelle l’activité peut compter.
Dans l’est de la RDC, cette continuité demande une organisation capable d’entretenir les actifs et de gérer les interruptions possibles. Elle dépend autant des équipes et des approvisionnements que des caractéristiques de la centrale.
Le parcours de Shaw se lit donc à travers un double calendrier : celui du capital, dont il faut obtenir les engagements et les versements, et celui du service, que les clients attendent chaque jour. Faire tenir ces deux temporalités est au cœur de son métier. Les prêts relais de 2021 et 2022 en donnent une illustration précise : avant de financer davantage d’électricité, il fallait financer le temps nécessaire pour la rendre possible.
Mérimé Wilson
